商業施設などに出店する新しい型の蘭州牛肉麺の3社で、直近1年の閉店率を比べると、価格が最も高い会社の閉店率が最も低い。平均客単価が最も高い馬記永（34.8元）は8.9%、中間の陳香貴（31.1元）は30.6%、最も安い張拉拉（29.3元）は52.4%である。

主な数字は以下の通り（報道による）。
店の純減
・張拉拉：170店。1年で89店を閉店し、34店の純減
・馬記永：359店。1年で約32店を閉店し（試算）、12店の純減

「30元は高すぎた」という説明では足りない。お客様は、近隣の店の十数元という価格を知っている。しかし、高いことだけが理由なら、馬記永の閉店率が最も高くなるはずである。結果は逆である。

同じ30元前後でも、閉店の状況は3社で違う。記事は、この差の理由に、立地、商品、店舗モデル、組織、出店の速さを挙げている。価格の水準だけでは、この差は説明できない。

重要なのは、「価格が高い」という説明で止まらず、同じ価格で存続する店と閉店する店の違いを確かめることである。

日本企業が中国で、現地で以前から売られている商品を高い価格で売っているなら、次の2点を確認したい。
① お客様が比べている近隣の店の価格を把握しているか。
② 同じ価格で、存続している店と閉店した店の違いを比べているか。

あなたの会社の中国の現地法人から「価格が高い」という報告を受けたとき、本社は何の数字で確かめるだろうか。

中国の変化を、あなたの次の一手に

linkshop.com/news/202655350…

#次の一手 #中国ビジネス #日系企業 #蘭州牛肉麺 #価格 #経営判断

百貨店大手の王府井集団は2026年8月の開示で、北京のアウトレット UP TOWN について、市場の育成の段階にあり、2025年の損失5,546万元は前年より大きく改善したと説明した。その後、10月16日に、12月15日での閉店を発表した。開業は2023年12月である。

主な数字は以下の通り（報道による）。
ウトレット全体：2025年の売上は23.74億元（4.5%増）、2026年1〜6月は12.34億元（3.9%増）
・全社：2026年1〜9月の純利益は約3,500万元（71.7%減）。7〜9月は約1,918万元の赤字

伸びている事業でも、閉店する。アウトレットは、百貨店や専門店が減る同社で、唯一伸びている事業である。その中で、2025年に損失が改善していた1店を閉店する。

「育成の段階」という言葉は、損失の理由は説明しても、いつ撤退するかは説明しない。公表されたのは、8月の「育成の段階」と10月の「閉店」だけである。その間に、撤退の基準は示されていない。閉店の告知が挙げた理由は「経営戦略の調整」だけである。

重要なのは、育成の段階と呼ぶ事業に、いつまでに、どの数字に届かなければ撤退するかを、事業を始めるときに決めておくことである。

日本企業が中国で新しい業態や店を育てているなら、次の2点を確認したい。
① 「育成中」と報告している事業に、期限と目標の数字があるか。
② 損失の改善だけを、事業を続ける理由にしていないか。

あなたの会社の中国事業で、「まだ育成の段階だ」という報告が3年続いたとき、撤退を判断するのは本社と現地のどちらだろうか。

中国の変化を、あなたの次の一手に

bjnews.com.cn/detail/1792344…

#次の一手 #中国ビジネス #日系企業 #王府井 #アウトレット #経営判断

国務院弁公庁は11月5日、2027年の休日の日程を公表した。春節の9連休は、旧暦の大晦日の2月5日に始まる。2026年より10日早い。端午節と中秋節の休みは、2026年の3日間から1日に減る。

主な日程は以下の通り（国務院弁公庁の通知による）。
の正月8日）。2026年は2月15日（旧暦の12月28日）〜23日（旧暦の正月7日）
・春節の振替の出勤日：1月31日と2月14日（いずれも日曜）
・端午節：6月9日（水曜）の1日。2026年は3日間
・中秋節：9月15日（水曜）の1日。2026年は3日間
・国慶節：10月1日〜7日。2026年と同じ7日間

休みの日数は、春節も国慶節も変わらない。変わるのは、休みに入る日と、3連休の数である。

2026年の春節は、旧暦の大晦日の前日に休みが始まり、正月7日に終わった。2027年は大晦日が初日で、正月8日まで休む。年越し前の休みは1日短くなり、年明け後は1日長くなる。端午と中秋は平日の1日だけになり、秋の連休は国慶節だけになる。

前年の日付をそのまま使った計画は、2027年には合わない。2026年の売上の山を同じ日付に当てはめると、発注、船積み、工場の休業前の締め切りが10日ずれる。端午と中秋の贈答の販促は、3連休を前提にできなくなる。

重要なのは、2027年の中国の繁忙期の計画を、前年の日付ではなく、2027年の休みに入る日と連休の数から組み直すことである。

日本企業が中国で季節の商品を売っているなら、次の2点を確認したい。
① 2026年の春節の売上の山と、物流が止まった日を、2027年の日程に置き直しているか。
② 端午と中秋の販促を、3連休を前提に組んでいないか。

2027年の春節の発注と船積みを、あなたの会社の本社はいつまでに承認する必要があるだろうか。

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gov.cn/zhengce/conten…

#次の一手 #中国ビジネス #日系企業 #春節 #休日 #経営判断

京東の飲食店「七鮮小厨」は10月28日、炒める工程をロボットに任せた初の店舗を北京に開業した。

同社が見込む人員の削減は、1〜2人にすぎない。売り方も、注文を受けて作る形から、並んだ料理をお客様が選んで取る形に変えた。同社は、今後の新店もこの形にする。
聞による。厨房の人数と台数は北京商報による）。
・人：減らせる見込みは1〜2人。ロボットを導入した厨房でも、6〜7人が盛り付けなどを担う
・ロボット：厨房のロボット2台が炒め機4台を動かす。店頭の人型ロボットでは3品を注文できる
・時間：青菜炒めで5〜6分。肉料理や手の込んだ料理はさらに時間がかかる
・他社：小菜園も約300店に炒め機を導入

同社が変えたのは、人数より店の売り方である。

注文を受けて作る形では、提供の時間が、注文の入り方と調理の状況に左右される。選んで取る形なら、料理を先に標準化し、提供の時間と補充の量を予測できる。同社は先に売り方を変え、ロボットは、標準化した工程に後から導入した。その代わり、お客様は注文して待つのではなく、先に作った料理から選ぶ。同社は、いまは厨房の動線、設備の安定性、ピーク時の提供能力を検証していると説明する。

重要なのは、減らせる人数だけで投資を判断すると、売り方の変更を評価できないことである（回収期間と保守の費用は未公開）。

日本企業が中国の店で自動化を考えるなら、次の2点を確認したい。
① 減らせる人数とは別に、提供の時間、補充、売れ残りを測っているか。
② 注文して待つ形を残す商品と、選んで取る形に変える商品を分けているか。

あなたの会社の中国の店で、売り方まで変える設備の投資案が出て、減らせる人が1〜2人だとしたら、本社に何の数字で説明するだろうか。

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mrjjxw.com/articles/2026-…

#次の一手 #中国ビジネス #日系企業 #京東 #自動化 #経営判断

中国の会員制スーパー、サムズの越境商品の売場で、アークテリクスのジャケット2点が3,999元と6,499元で売られている。天猫の公式旗艦店の同じ商品より1,400〜1,700元ほど安い。カナダグースも並び、一部の商品は遅くとも8月から販売されている。ブランドが合意して供給したのか、サムズが別の経路で仕入り（報道による）。
・カナダグース：999〜10,999元。公式店の同じか似た商品より500〜5,000元ほど安い
・品揃え：品番は少なく、多くはサイズが揃っていない
・サムズの中国の店：2025年末の63店から、10月23日に71店
・中国の会員：1,070万人超

サムズが売っているのは、上着ではない。年会費を払い続ける理由である。報道は、店舗を増やすサムズにとって、既存会員の更新を促し、新規会員を集める商品だと見ている。品番が少なくても、その価格は1,070万人超の会員の目に触れる。

問題は、ブランドの側にもある。お客様から見れば、ブランドが認めた価格なのか、流出した商品の価格なのかは区別がつかない。公式店が定価を守っていても、別の売場の価格は守れない。お客様は別の売場の安い価格を見て、なぜ公式店は高いのかと疑問を持つ。

重要なのは、自社の商品が別の売場に安く並んだとき、誰が判断するかを先に決めておくことである。

日本企業が中国で高価格の商品を売っているなら、次の2点を確認したい。
① 公式店、越境商品の売場、会員制スーパーの価格を並べているか。
② 取引先ごとに、自社の商品が別の売場へ流れていないかを把握する仕組みと、判断する人を決めているか。

あなたの会社の商品が中国の公式店より安く会員制スーパーに並んだとき、止めるか認めるかは、取引先を決める本社と、価格を管理する現地の、どちらが判断するだろうか。

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linkshop.com/news/202655357…

#次の一手 #中国ビジネス #日系企業 #サムズ #価格 #経営判断

花王のソフィーナは11月1日、天猫と抖音の公式旗艦店を12月1日で閉店すると告知した。理由は「ブランド戦略の高度化と事業配置の調整」である。KATEも4月に天猫と抖音の旗艦店を閉店した。

注力ブランドでも、旗艦店を閉店している。どちらも、花王が2025年9月に掲げた化粧品の注力6ブランドに入る。
）。
・ソフィーナの計画：アジア売上を2024年から2027年で1.5倍
・閉店する店：天猫はフォロワー約221万人で、商品は小物のみ。抖音は商品なし
・アジアの化粧品（中国単独は未公開）：2026年1〜9月は実質11.1%増。7〜9月は実質5.1%増

ソフィーナは、中国での販売を終了したのではない。京東の海外直営店では販売を継続する。注力ブランドであることと、中国で公式旗艦店を持つことは、同じ判断ではない。

花王は3月、KATEの閉店について、他ブランドの中国事業は継続すると説明していた。その約8か月後に、ソフィーナの2店の閉店を告知した。11月の決算では、アジアの増収の理由に「中国における収益基盤強化の取り組みが進展」を挙げている。

重要なのは、注力ブランドの一覧だけでは、中国の旗艦店の存廃は決まらないことである（閉店の理由と、収益基盤強化との関係は未公開）。

日本企業が中国でオンライン旗艦店を持っているなら、次の2点を確認したい。
① 注力ブランドごとに、中国の旗艦店の存廃を決める人と数字を定めているか。
② 閉店で失うフォロワーと会員を、他の販路で引き継げるかを試算しているか。

本社が注力すると決めたブランドで、中国の旗艦店が利益を出せないとき、あなたの会社では閉店を誰が決めるだろうか。

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news.china.com/socialgd/10000…

#次の一手 #中国ビジネス #日系企業 #花王 #旗艦店 #経営判断

ZARAは11月7日の営業を最後に、杭州万象城店を閉店する。2016年11月に開業した2層の大型店で、10年営業した。これで杭州の店は、約1年で4店から1店になる。

主な数字は以下の通り（聯商網の集計、同社の公式アカウント、報道による）。
・中国本土の店：2018年の183店から、現在は53店
温州から撤退
・北京：4月30日に北京1号店の世貿天階店を閉店。北京では今年3店目の閉店
・上海：6月6日に淮海中路で、約2,000㎡、5階建ての旗艦店を開業

同社のCEOは、店数の減少は撤退ではないと説明する。小型店を面積の大きい旗艦店に統合し、置き換えるものだという。上海では、その説明の通りに店を入れ替えている。

杭州では違う。閉店するのは2層の大型店で、新しい旗艦店の発表は無い。長春と南昌では最後の店を閉店した。同社が決めているのは、店の大小だけではなく、どの都市に店を残すかである。

重要なのは、都市の最後の1店を閉じれば、その都市からの撤退になることである。

日本企業が中国で店を減らすなら、次の2点を確認したい。
① 閉店の候補を、店ごとだけでなく、都市ごとに並べているか。
② 最後の1店を閉店する都市のお客様を、オンラインで引き継げるかを試算しているか。

あなたの会社は中国の閉店案を、どの都市に店を残すかの判断として、本社に報告しているだろうか。

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linkshop.com/news/202655356…

#次の一手 #中国ビジネス #日系企業 #ZARA #閉店 #経営判断

TOTOの中国大陸事業は、2026年1〜6月に現地法人の営業利益が39百万元の黒字になった（約9億円、計算）。

同じ中国事業が、赤字でもある。連結調整と共通費の配賦を含む事業の営業利益は4億円の赤字だ。2026年通年の計画も、15億円の黒字から1億円の赤字へ下げた。
る）。
・2025年4月：構造改革を発表。北京と上海の衛生陶器の工場の生産を停止し、生産規模は約4割縮小。特別損失は約150億円
・2025年10月：「来年度黒字化の見通し」と説明
・2026年1〜6月：現地法人は△162百万元から39百万元へ。事業は△41億円から△4億円へ（計画は3億円の黒字）
・2026年10月：通年の計画を修正。売上は600億円から560億円へ。7〜9月の売上は前年同期の86%

達成か未達かは、数字の範囲で変わる。同じ「黒字化」でも、どこまでの費用を含めるかで、達成にも未達にもなる。

赤字は前年の74億円からほぼ解消する計画で、改革の効果は大きい。同社は理由に固定費の圧縮と商品構成の良化を挙げる。一方、現地の黒字と事業の赤字の差は約13億円ある（計算）。現地の数字なら達成、事業の数字なら未達である。どちらも誤りではない。基準がそろっていなければ、次の手を決める議論は、数字の読み方から始まる。

重要なのは、「黒字化」と報告を受けたら、どの費用まで含めた数字かを確かめることである（同社が社内でどちらを基準に見ているか、差の内訳は未公開）。

日本企業が中国事業の黒字化を目標にしているなら、次の2点を確認したい。
① 現地法人の利益と、共通費などを配賦したあとの利益を、並べて見ているか。
② 未達のときの次の手を、現地法人の利益と配賦後の利益のどちらで判断し、誰が決めるかを定めているか。

あなたの会社が中国事業の「黒字化」を確かめるとき、その数字には、どの費用まで含まれているだろうか。

中国の変化を、あなたの次の一手に

fse.or.jp/files/lis_tkj/…

#次の一手 #中国ビジネス #日系企業 #TOTO #構造改革 #経営判断

中国のスーパー、永輝の売上は、2025年に20.8%減り、2026年1〜9月も17.0%減った。1〜9月の純利益は1.70億元の黒字に戻った。

黒字に戻っても、再建は終わらない。本業の純利益は580万元で、7〜9月だけでは3,310万元の赤字である。
と仕入れ先は報道による。前年の本業の数字は計算）。
・筆頭株主：名創優品（MINISO）の傘下の会社が29.9%を保有（2026年9月末）
・本業の純利益：1〜9月に前年の△15.02億元から580万元へ
・粗利率：22.6%（2.1ポイント上昇）。費用率は2.3ポイント低下
・店：2025年に381店を閉じ、改装は累計338店。店数は1年で450店から383店へ
・品目：1.6万超から8,000〜1万へ。基準に届かない仕入れ先の56%を外した

売上を2割近く減らす判断は、一度では終わらない。売上の減少は2年続いている。

同社は、売上の減少の主な理由に、閉店と改装中の休業を挙げる。改装した店の売上は増えても、閉店による減少は補えていない（1〜6月の説明）。2025年の純損失は25.52億元だった。本業の利益が改善したのは、そのあとである。

再建途中の決算だけなら、売上の減少と赤字しか分からない。

重要なのは、売上を2割減らす再建は一度の決断ではなく、売上の減少と赤字を受け入れ続ける判断だということである（改装した店だけの損益は未確認）。

日本企業が中国で売上減少からの再建を考えるなら、次の2点を確認したい。
① 閉じる店を除いて、残す店の売上と利益を分けて見ているか。
② 再建の間も、売上の目標と評価は同じままになっていないか。

あなたの会社の中国事業で、利益を回復させるために売上を2割減らす案が出たら、売上目標の引き下げは誰が決めるだろうか。

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pdf.dfcfw.com/pdf/H2_AN20261…

#次の一手 #中国ビジネス #日系企業 #永輝 #再建 #経営判断

小糸製作所は中国の工場を、約1年半で3社から1社へ減らすと決めた。生産能力は従来の約3分の1になる（報道による）。固定費は下がり、2025年度の中国の営業損益は7億円の黒字に戻した。

それでも、今年度は赤字に戻る計画だ。2026年度（2027年3月期）の計画は7億円の赤字である。
・2024年5月：日系は「減少継続と予測」。中国車の売上を2026年度に約2倍にする計画
・2025年4月：福州の解散を発表。残る2社で中国メーカーの受注拡大を図る
・2025年7月：3社の稼働率は約5割。湖北を前照灯の専門工場に
・2026年10月：湖北の解散を発表（報道による）。2026年度の計画を8億円の黒字から7億円の赤字へ

小糸は、読みを外したのではない。日系の減少を予測し、回復を待たずに工場を閉鎖した。それでも、中国メーカーへの販売拡大では、日系向けの販売量の減少を短期では補えない。

今年度の上期、全社の営業利益は前年同期の155%に増えた。一方、中国では日本車の生産台数が前年同期の72%に減った。中国の営業利益は、合理化で15億円増え、数量の変動などで24億円減った。

合理化の効果より、減少のほうが大きい。工場を閉鎖すれば、固定費は自社の判断で減らせる。新しい販売先は、自社だけでは増やせない。

重要なのは、工場の縮小は自社で決められても、販売先の開拓には相手の採用が必要なことである（中国車の売上の結果と、技術料など本社が中国から得る収入は未確認）。学ぶべきは、閉鎖の速さではなく、販売先が増えるまでの販売量の減少を計画に入れることだ。

日本企業が中国に工場を持つなら、次の2点を確認したい。
① 日系向けの販売量が計画を下回ったとき、次の手は金額と期限で決まっているか。
② 工場ごとに、日系以外の顧客に採用されるまでの期間と価格の条件はどうなっているか。

あなたの会社は、中国の工場の縮小を決めるとき、新しい販売先が増えるまでの損益も見込んでいるだろうか。

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koito.co.jp/news/docs/493b…

#次の一手 #中国ビジネス #日系企業 #小糸製作所 #工場再編 #経営判断

ラッキンの2026年7〜9月期、直営の既存店売上は11.1%減った。前年同期は14.3%増で、同社は、配送プラットフォームの補助金で前年の数字が高かったと説明する。注文は配送から店頭受け取りへ移り、配送費は28.9億元から17.9億元へ、約11億元減った。
監査前の数字。店数の増加率と2年の比較は計算）。
・売上：178.9億元（17.0%増）
・営業利益：27.6億元（55.1%増）
・直営店の店舗利益率：23.3%（前年同期は17.5%）
・原材料費：68.5億元（23.7%増）
・店数：38,909店（1年で33.2%増）

これは単に「既存店が弱くなった」という話ではない。既存店売上は補助金の増減で動くので、それだけでは事業の強さを測れないということだ。

前年の14.3%増と今年の11.1%減を掛けると、2年前より約1.6%増にとどまる。一方、全社の増益には1年で33.2%増えた店が入っているので、既存店の利益が増えたとも読めない。売上の増減も、全社の増益も、配送と店頭のどちらで何が残ったかを示さない。

既存店売上だけを本社に届けると、配送の補助金で膨らんだ年を成長と読み、補助金が減った年を悪化と読む。重要なのは、配送と店頭を分けた利益で判断することである。

日本企業が中国で店を運営しているなら、次の2点を確認したい。
① 配送と店頭の売上を分け、配送費と手数料を引いた利益を並べているか。
② プラットフォームの配送補助金が無くなったときの、店ごとの売上と利益を試算しているか。

あなたの会社の本社は、中国の店の配送と店頭を分けた利益を、毎月受け取っているだろうか。

中国の変化を、あなたの次の一手に

sec.gov/Archives/edgar…

#次の一手 #中国ビジネス #日系企業 #ラッキン #既存店売上 #経営判断

中国の珍味系食品チェーン、絶味食品の店は、2023年末の15,950店から2026年10月の8,982店へ、約7,000店減った（2026年は調査会社の集計）。2026年7〜9月期の純利益は68.0%減である。同社は8月、店を続けるかは加盟店の投資収益率で決まり、利益の出ない店を長期の補助では支えないと説明した。
率は計算、新商品は報道による）。
・売上：7〜9月期に13.43億元（6.8%減）。主な理由は主要商品の販売量の減少
・粗利率：23.3%（7.6ポイント低下）
・売上の構成：約8割が主力商品の販売、加盟店の管理収入は約1%（2026年1〜6月）
・新商品：4.9元の「熱卤杯」は抖音で70万件超の販売

これは単に「人気が落ちて店が閉じた」という話ではない。絶味の本部は、加盟店に商品を卸して売上を立てている。だから、加盟店が赤字でも、仕入れが続く限り、本部の決算には表れない。

絶味店舗の約99%は加盟店である（報道による）。新商品が売れても、店に利益が残らなければ、次に減るのは仕入れの量と店の数である。同社は8月、投資家に店を作り替えた効果の差を聞かれたが、数字は示さなかった。決算に減少が出た時には、閉じる判断は加盟店の側ですでに行われている。

重要なのは、加盟店方式を採用するなら、本部の決算に減少が出る前に、店の損益と投資の回収について、判断する基準の数値を決めておくことである。

日本企業が中国で加盟店や代理店を持つなら、次の2点を確認したい。
① 1店ごとの利益と回収の期間を、いつの時点の数字で持っているか。
② 補助を続ける金額と、打ち切る条件を先に決めているか。

あなたの会社の中国の加盟店や代理店に利益が残っているかを、本社に、どういう基準と数値で報告しているだろうか。

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huxiu.com/article/490165…

#次の一手 #中国ビジネス #日系企業 #絶味食品 #加盟 #経営判断

在中国日系企業の過半数が、最大の競合の強みに「意思決定の早さ」を挙げた。一方、自社の見方で差が大きいのは、判断より市場投入までの速さである（ジェトロの調査）。

主な数字は以下の通り。
・競合の強み：コスト競争力 84.7%、意思決定の早さ 55.8%（2024年度、771社、複数回答）
営判断の早さ △3.5p、市場投入までの速さ △20.3p（2025年度、686社）

これは単に「中国企業は決めるのが速い」という話ではない。同じ「遅い」でも、どこで遅れているかは別だということだ。

報告が届かないのか、決められないのか、決めたあと動けないのかで、打ち手は違う。全体の速さだけを見ていると、直す所を間違える。

重要なのは、競合より遅いと言う前に、気づいてから市場に出すまでの日数を段階に分け、どの遅れを誰が直すかを先に決めておくことである。

日本企業が中国で競合に追われているなら、次の2点を確認したい。
① 直近の競合の新商品か値下げについて、気づいた日、本社に上げた日、決めた日、市場に出した日を書き出せるか。
② 最も時間がかかった期間に進まなかった理由は、判断の材料が足りなかったからか、誰が決めてよいか分からなかったからか、急ぐ必要を感じなかったからか。

あなたの会社では、中国の競合が動いてから市場に出すまでに、どの段階で最も時間を使っているかが分かっているだろうか。

中国の変化を、あなたの次の一手に

jetro.go.jp/biz/areareport…

#次の一手 #中国ビジネス #日系企業 #競合 #意思決定 #経営判断

米中間選挙は3日、全米で投票を実施し、同日夜（日本時間4日午前）から開票が始まった。下院は野党・民主党が4年ぶりに多数派を奪還する見通しになった。上院は接戦が続いている。米主要メディアが報じた。
現在は大統領職と上下両院の多数派を共和が占める。米軍によるイラン攻撃に伴うガソリン価格の高騰など物価高への有権者の不満が高まり、トランプ米大統領が率いる共和には逆風下での選挙戦になった。
nikkei.com/article/DGXZQO…

ホンダの2026年4〜9月の中国生産は131,716台で、前年同期から59.6%減った。9月は21,788台で65.6%減である。6月には、2026年度の中国生産を前年度比約4割減の35万台程度と想定していると報じられたが、4〜9月のペースが続いても、年26万台ほどにとどまる（計算）。
による。ほかは報道による）。
・2025年：生産は約68万台。工場で年に作れる台数は約120万台
・2026年4月：工場を2つ減らし、作れる台数を約72万台にする案と報じられる（同社は未発表）
・2026年6月：2026年度の生産を35万台程度と想定していると報じられる
・2026年9月まで：4〜9月は約13.2万台。想定に届くには、10月以降に月約3.6万台が要る（4〜9月の月平均の約1.7倍、計算）

これは単に「ホンダの生産が減った」という話ではない。減らす案と想定を置いても、足元がさらに下を走れば、次の判断の前提はまた動くということだ。

作れる台数を報道の約72万台まで減らしても、実際に作るペースの約2.7倍ある。工場の閉鎖は人員と取引先に及ぶので、量の前提より速くは動かしにくい。前提が動いた分が金額にならなければ、工場の稼働、部品の発注、人員の判断は、前の数字のまま進む。

重要なのは、実績が計画から離れたときに、その差を工場の稼働と取引先への発注の金額に置き換え、いつまでに決め直すかを判断できる形で、決める人に届けることである（ホンダが想定を見直したか、社内でどう届いたか、影響額は未公開）。

日本企業が中国で生産しているなら、次の2点を確認したい。
① 計画と実績の差を、工場の稼働、部品の発注、人員の金額で出しているか。
② その差を、誰が、いつまでに決める人に届けるかが決まっているか。

あなたの会社の中国の生産が計画を下回り続けるとき、その差は本社に、いつまでに何を決める話として届いているだろうか。

中国の変化を、あなたの次の一手に

global.honda/en/newsroom/ne…

#次の一手 #中国ビジネス #日系企業 #ホンダ #減産 #経営判断

ヤム・チャイナの2026年7〜9月期、既存店売上は3%減った。それでも同社は、2026年の純増の見通しを1,900店超から2,400店超へ上げた。主力のKFCでは、客単価が5%下がり、客数は3%増えた。

主な数字は以下の通り（同社の決算資料による。店数の増加率は計算）。
数は19,989店
・KFCの店数：14,307店（1年で13.2%増）
・KFCの営業利益：425百万ドル（10%増、為替の影響を除くと4%増）
・KFCのレストラン利益率：18.6%（0.1ポイント上昇。有利な原料価格も含む）

同社はKFCの客数の増加の一部を、KCOFFEEやKPROなど、新しいお客様と利用場面からの小さな注文で説明している。既存店売上の減少については、前年の配送の補助金の反動と、8月の悪天候を挙げる。

これは単に「値下げでお客様を集めた」という話ではない。既存店売上の減少も、全体の増益も、それだけでは続けてよいかを判断できないということだ。

客単価は、値下げでも、小さな注文が増えても下がる。だから客単価の下落だけでは、価格の失敗とは読めない。一方、KFCの営業利益の伸びは、為替の影響を除くと4%で、店数の伸びの13.2%より小さい。全体の増益は、1店ごとの利益が伸びたことを意味しない。

重要なのは、既存店売上を落としても続ける取り組みなら、どの数字がどこまで動いたら続けるかを、始める前に決めておくことである（客単価の下落の内訳と、1店ごとの利益は未公開）。

日本企業が中国で店を運営しているなら、次の2点を確認したい。
① 客単価の下落を、値下げ、注文の大きさ、販路に分けているか。
② 既存店売上が下がる間も続ける条件を、1店の利益で決めているか。

あなたの会社の中国事業で既存店売上が3%減り、客数が3%増えたとき、その取り組みを続けるかを決めるのは、本社と現地のどちらだろうか。

中国の変化を、あなたの次の一手に

sec.gov/Archives/edgar…

#次の一手 #中国ビジネス #日系企業 #KFC #ヤムチャイナ #経営判断

大王製紙は2026年5月、中国子会社の構造改革の効果は「計画以上に発現されている」としながら、この子会社への出資について評価損120.5億円を計上したと発表した。理由は「取得価額までの回復見込がない」ことである。前の期の177.6億円と合わせ、2期で約298億円になる。
は筆者の計算）。
・評価損：2025年3月期に177.6億円、2026年3月期に120.5億円（どちらも個別決算で、大王（南通）生活用品への出資）
・連結の最終損益：2025年3月期は112.0億円の赤字、2026年3月期は88.9億円の黒字
・連結との関係：評価損は連結では消去される。工場の減損は別に連結に入り、2025年3月期にこの子会社で67.1億円

これは単に「中国の子会社で損を出した」という話ではない。計画以上に改善することと、投じた資金が戻ることは別だということだ。

計画と比べれば、改革は進んでいると読める。しかし、投じた額まで戻る見込みがあるかは、そこには出ない。子会社のいまの価値と、投じた額を比べて初めて分かる。計画との比較だけで確かめていれば、続ける判断にも、追加で投じる判断にも、この差が入らない。

重要なのは、中国事業の改善を、計画との比較だけでなく、投じた資金がどこまで戻るかでも確かめると、先に決めておくことである（同社が社内で何を基準に見ていたかは未公開）。

日本企業が中国に子会社を持つなら、次の2点を確認したい。
① これまで投じた資金、いまの価値、回収できる見込みの額を、並べて見ているか。
② その数字を、いつ、続けるかやめるかの判断に使うことになっているか。

あなたの会社では、中国事業の改善は、計画との比較だけでなく、投じた資金がどこまで戻るかでも確かめられているだろうか。

中国の変化を、あなたの次の一手に

f.irbank.net/pdf/20260515/1…

#次の一手 #中国ビジネス #日系企業 #大王製紙 #評価損 #経営判断

韓国のMUSINSAは2025年12月に上海で自社ブランドの中国1号店を開き、2026年10月31日に深圳へ広げた（報道による）。価格はユニクロと重なると報じられ、今後5年で中国に100店超を開く目標を掲げる。

主な事実は以下の通り（報道による）。
・価格：ユニクロと重なる。上海の開店時は最大5割引
卓悦中心の中央の入口
・品数：上海の1号店で約1,500品番
・配送：ネットの注文の多くは48時間以内を掲げる
・運営：MUSINSA 60%、安踏 40%の合弁。ブランドと小売はMUSINSA、物流は安踏が支える
・目標：2030年に中国の売上1兆ウォン

これは単に「韓国のブランドが中国で店を増やしている」という話ではない。問われるのは「韓国の服」という国籍だけではなく、同じお客様に、同じ価格で、同じ商業施設で選ばれるかということだ。

競合の一覧を国籍で作っていると、中国の大手と韓国の新興を別々に見て、同じ価格帯で同じ場所を争う相手を見落とす。隣に店が入ってから気づけば、価格と立地の判断は次の計画まで動かない。

重要なのは、競合を国籍ではなく、お客様、価格帯、用途の重なりで見て、その相手が近づいたときに誰が決め直すかを先に決めておくことである（中国の売上と店別の売上は未公開。価格の重なりは報道の見方で、日本企業への影響は未確認）。

日本企業が中国でカジュアルの服を売っているなら、次の2点を確認したい。
① 自社の主な店の商業施設と天猫で、お客様、価格帯、用途が重なる相手を、国籍を問わず書き出しているか。
② その相手と、定番品の価格、開店時の値引き、品ぞろえ、届くまでの日数を比べているか。

あなたの会社では、国籍を問わず、同じお客様と価格帯の相手が同じ商業施設に入ると分かったとき、価格と立地を決め直すのは、本社と現地のどちらになっているだろうか。

中国の変化を、あなたの次の一手に

en.jiemian.com/article/137710…

#次の一手 #中国ビジネス #日系企業 #MUSINSA #競合 #経営判断

リーボックは中国の店がほぼ消え、少なくない靴や衣料が、アウトレットなど割引の販路で長く100〜200元で売られていた（報道による）。運営会社が替わった今、天猫の定番を500〜1,600元に組み直している。

主な経緯は以下の通り（報道による）。
・2022年5月：聯亜集団が中国の運営を始める
%、2025年上半期に21%減る。店は2024年末に36店
・2025年12月末：聯亜の中国の契約が前倒しで終わる
・2026年3月：ブランドの持ち主のABGが、新鋭運動を次の運営会社にすると発表。店はほぼ残っていないと報じられる
・2026年6〜9月：天猫の旗艦店を閉じて再開し、定番を500〜1,600元に
・2026年10月：上海に137㎡の新店。今後3年で中国に200店を開く計画。天猫のフォロワーは1万人未満

これは単に「リーボックが運営会社を替えた」という話ではない。店を閉じる判断は、店の損益だけでなく、お客様がどこで、何元で買うかも変えるということだ。

閉店は運営会社の損失を減らす。割引の価格が残す印象は、次の運営会社とブランドの持ち主が引き受ける。損の受け手が違うので、運営会社の損益だけで決めれば、この損は判断に入らない。売上の減少は報告で分かっても、閉じたあと誰が何元で売っているかは、別に調べないと分からない。

重要なのは、ブランドを預けた相手が店を閉じる前に、閉じたあとの販路と在庫を誰が決めるかを決めておくことである（割引の販路の売上の割合、在庫の量、ABGが何を把握していたか、契約の終了をどちらが申し入れたかは未公開。閉店と割引の関係は報道の説明）。

日本企業が中国でブランドを預けているなら、次の2点を確認したい。
① 許諾していない店を含めて、販路ごとに、誰が、何元で売っているかが分かるか。
② 相手が店を閉じる、契約を途中で終えるときに、先に知り、在庫と販路の引き継ぎを話し合う定めがあるか。

あなたの会社のブランドを預けた相手が中国で店を閉じるとき、閉じたあとの販路と在庫を決めるのは、相手だろうか、あなたの会社だろうか。

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news.cn/fashion/202610…

#次の一手 #中国ビジネス #日系企業 #リーボック #ライセンス #経営判断

ユニクロは中国本土の店を、2024年8月期末の926店（報道による）から、2026年8月期末の851店まで減らした。同じ2026年8月期に、売上は約3％増、事業利益は約18％増である（現地通貨、同社の発表）。
いまは前面に出していない（報道による）。そして10月30日、上海の旗艦店を移転した。13年営業した前の店は8,000㎡超で、同社で世界最大の店とされ、新しい店は約2,800㎡である（報道による）。

主な数字は以下の通り。
・中国本土の2026年8月期：1年で51店減。同社は事業構造改革が進んだと説明
・大中華圏の2025年8月期：売上4％減、事業利益12.5％減（報道による）
・中国本土の2027年8月期の見通し：増収、2桁の増益（同社の発表）

同社の大中華圏CEOは、この移転を「開店」から「開好店（よい店を開く）」への深化と説明している。創業者の柳井正氏は2025年に、中国の店が本部の指示で一斉に動いていると批判し、店ごとの経営への転換を求めた（報道による）。

これは単に「ユニクロが店を小さくした」という話ではない。店数の目標を前面から下げて店を閉じ、増益の決算を出したあとで、最大の店にも手を付けたということだ。

店数の目標が残っていると、店を閉じるほど目標から遠ざかる。その目標を誰が変更するかが決まっていなければ、赤字の店でも閉じにくい。

重要なのは、店を閉じても目標から遠ざからないように、店数の目標も同時に変更することである（移転の社内の経緯、新しい店の売上、店数と増益の因果は未公開。前の期は減益で、増益には反動も含まれる）。何を増やせば成功と呼ぶのかは、本社が決め直す必要がある。

日本企業の中国の計画に店数や面積の目標があるなら、次の2点を確認したい。
① その目標は、いつ、どの市場を前提に決めたものか。
② 店を減らしたときの売上、利益、1店あたりの売上を、今の計画と比べているか。

あなたの会社が過去に中国で掲げた店数の目標を変更するかどうかは、本社と現地のどちらが決めることになっているだろうか。

中国の変化を、あなたの次の一手に

m.winshang.com/news742736.html

#次の一手 #中国ビジネス #日系企業 #ユニクロ #旗艦店 #経営判断